書摘｜《Agile for Instructional Designers》一堂課也能 Agile：用 LLAMA 提升課程開發效率與品質

當我們在公司裡「做一堂課」，常見畫面大概是：

需求一來，先拉一份投影片大綱、問幾位講師要內容、排排字、補幾張圖，接著就一路做到課程上線。等到快開課時，主管忽然說：「這個流程改了、那個 KPI 更新了、再加一張新策略的投影片。」於是你加班改版本、壓截止日，心裡想的是：「可不可以不要再 11 點才改需求？」

Megan Torrance 在《Agile for Instructional Designers》裡要處理的，就是這種日常。她主張：

教學設計不是只能用線性、一次做完的方式來管理；就算只是一堂課，也值得用「敏捷」來做。

底下這篇書摘，會用「一堂課」當單位，整理 LLAMA（Lot Like Agile Management Approach）這套做法，示範如何 在小規模課程專案裡實作 Agile，讓你在不增加人力的前提下，提升效率與課程品質。

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一、從 ADDIE 到 LLAMA：為什麼教學設計需要敏捷？

1. ADDIE 的盲點：把變動當成例外

經典的 ADDIE 模型（分析、設計、發展、實施、評量）是假定專案可以「一次規劃好、一步步往前走」。在很多組織裡，它變成一條瀑布流程：

分析 → 設計 → 發展 → 上線 → 最後才評量。

問題在於，真實世界的課程專案幾乎 不可能 一成不變：

• 業務需求會變，策略方向調整，KPI 跟著改。
• 系統、流程更新，教材一部分又得重寫。
• 實際試教後，才發現學員聽不懂、作業做不起來。

Torrance 指出：這種高變動的工作，根本無法被一開始的專案計畫完全「寫死」。真正需要的是 預期會變、並有能力因應變動 的方法。

2. Agile 的核心：小步前進、持續回饋

在軟體領域中，Agile 被定義為一種 團隊式的專案管理方式，強調：

• 把成果拆成小片段（increments），
• 持續釋出可用版本讓使用者試用，
• 依據實際回饋再修正下一輪。

Torrance 給的簡潔定義是：

Agile 是一種迭代、漸進地引導設計與建構專案的方法，高度彈性、強調互動，目標是最大化使用者價值、提升團隊投入感。

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二、什麼是 LLAMA？「很像 Agile」的教學設計管理法

1. LLAMA 的定位：專案管理，而不是教學理論

LLAMA 全名是 Lot Like Agile Management Approach。它不是新的教學理論，而是 把 Agile 專案管理的精神，調整後用在教學設計 上的一套做法。

LLAMA 的特性包括：

• 迭代與漸進： 教材不是一次做完，而是在設計與發展過程中不斷測試、調整、再完善。
• 彈性： 對於範圍、內容、形式保持彈性，能在專案中途因應需求變化。
• 高度互動： 團隊、贊助者（Sponsor）、主題專家（SME）、學習者都被捲入設計過程。
• 聚焦使用者價值： 目標不只是「產出一門課」，而是要讓學習者真的能把新能力用在工作上。
• 提升團隊投入感： 讓成員理解目標、看到進展、參與決策，而不是被動等待指示。

2. 「帶著 ADDIE 一起進化」

LLAMA 並沒有把 ADDIE 丟掉，而是把它改造成一個 可迴圈往返 的流程：

• 分析與設計不再「做完就結束」，而是每一輪迭代都會回頭檢查。
• 每一階段都產出可被「看見、測試、甚至被學員『玩壞』」的成果，藉此提早發現問題。

換句話說：LLAMA 讓 ADDIE 從一次性瀑布，變成 可以不斷迴圈的小圈圈。

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三、從一堂課開始的 Agile：Kickoff 四大關鍵

Torrance 很強調：專案啟動會（project kickoff）是整個 LLAMA 的關鍵。就算只是一堂 1.5 小時的課，她也會拉相關角色來好好談一輪。

以下用「一堂 2 小時的《新進人員：面談技巧入門》課程」來想像，一場 LLAMA 式 Kickoff 會做什麼。

1. 明確定義「商業目標」與「行為目標」

傳統做法：

「HR 說要上『面談技巧』，那我們就做一堂面談技巧課。」

LLAMA 的做法：先問：

• 這門課要解決什麼業務問題？
• 上完課後，主管需要看到什麼行為改變？

Torrance 強調，目標應該以 工作表現（performance） 為中心，而不是「完成一堂課」。

例如：

• 商業目標：降低錯誤錄用率、縮短招募時程。
• 行為目標：
  • 面談前能寫出結構化提問清單。
  • 面談中能追問行為實例，而不是只聽抽象形容。
  • 面談後能獨立完成候選人評估表。

這樣一來，之後所有「要不要加這個內容？」的爭論，都可以回到：「它有助於達成行為目標嗎？」

2. 定義主要學習者：Persona 而不是「大家」

在 Kickoff 中，書中建議團隊建立 2–5 個學習者 Persona，再決定「主要 Persona」。

以面談課為例，你可以界定：

• Persona A：新手直線主管 – 第一次帶招募，時間有限。
• Persona B：資深主管 – 已有經驗，但習慣靠直覺。

Kickoff 會要做的是：

選一個主要 Persona（例如新手主管），後續的課程情境與活動都以他為優先設計對象。這樣可以避免課程想一次滿足所有族群，結果誰都不貼近。

3. 透過 User Stories 或 Action Mapping 定義課程範圍

Torrance 提出兩條路線：

• 針對「系統、平台」類型的產出，適合用 User Stories 來定義需求。
• 針對「教學體驗」本身，則推薦用 Action Mapping（行動地圖）。

以面談課來說，比較適合 Action Mapping。例如：

1. 目標：新手主管能以結構化方式進行行為面談。
2. 關鍵行為：
   • 事前設定與職缺對應的能力指標。
   • 面談中追問「具體行為」而不是抽象形容。
3. 練習活動：
   • 讓學員根據職缺說明，標註需要的能力。
   • 用角色扮演演練追問技巧。
4. 內容只補「支撐這些練習所需的知識」，而不是從頭講完所有理論。

這種做法的好處是：課程範圍跟「要練什麼」綁在一起，而不是跟「想講多少內容」綁在一起。

4. 預先談好風險、節點與「誰要來看」

Kickoff 的最後，書中建議一定要討論：

• 這個專案最不能動的是「時間、預算、還是範圍」？
• 什麼時候要給誰 review？（Sponsor、SME、學員代表、HR…）
• 有哪些已知風險？（例如：主管很忙、系統可能改版）

對一堂課來說，這看起來有點「隆重」，但好處是：

你不再是等著被動接收改版指示，而是事先和利害關係人談好「怎麼改、改到什麼程度、會影響什麼」。

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四、設計與開發的迭代：讓課程早點「見人」，不要關在檔案夾裡

1. 一次做小塊，而不是憋到「完美版」

在 LLAMA 裡，專案會被拆成多個 iteration（迭代），每一輪都產出 真的可以看、可以用的東西：例如骨架簡報、alpha 版、beta 版。

書裡分享了一個實際案例：為了在一週半內做完 90 分鐘虛擬課程，他們這樣安排：

• 週一：Kickoff。
• 週三：交付「課程骨架」PowerPoint，大致的內容與活動想法。
• 週五：交付 alpha 版，包含關鍵訊息文字與活動說明。
• 下週一：交付 beta 版，優化版面與講稿註解。

結果，在看到 beta 版之後，客戶意識到：目前專案階段仍不適合上課，他們真正需要的是溝通簡報而不是訓練課程，於是 提早終止課程開發，改做別的方案。

如果走傳統做法，很可能是課做完、上線後才發現「做錯題目」，浪費更多時間與預算。

2. 在每一輪就引入學習者回饋，而不是等到課後問卷

LLAMA 強調，理想狀況下，每一輪迭代都應該引入評估與測試，而且儘早讓真實學員或接近真實的代表來試用。

Torrance 提醒幾個常見陷阱：

• 只讓 SME 或主管看稿，而沒有讓學員實際操作。
• 只審「文件」（企畫書、課綱、模板），沒有審「實際課程或互動原型」。
• 拖到很後期才讓學員加入評估，導致改動成本極高。

對一堂課來說，其實可以非常輕量：

• 用粗糙 wireframe 或文字版腳本，找兩位新手主管走一遍情境。
• 請他們實際寫一份「面談提問清單」，看是否真的能做出來。
• 觀察哪一步卡住，再回頭調整活動設計與說明。

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五、維持節奏與溝通：讓團隊持續向前，而不是「有時間再回來開會」

1. 設計固定的「節奏會議」

書中提到，Agile 團隊會依專案情況設計一套 固定節奏：例如每週的規劃會議、迭代檢視會議等，讓工作形成穩定流動，而不是一陣一陣的爆衝。

對一堂課而言，可以很簡單：

• 每週一次 30–45 分鐘的 Sprint Planning： 這週要完成哪一塊？誰負責？有什麼阻礙？
• 每一個 iteration 結束後開 Review + 小型 Retrospective：
  • Review：給 Sponsor / SME 示範新版本。
  • Retro：團隊自己回顧「這一輪哪裡順、哪裡卡、下次要改什麼？」

2. Retrospective：不只檢討課程，更檢討「我們怎麼一起工作」

Torrance 把 Retrospective 看成 Agile 專案的關鍵：**團隊定期停下來反思自己的工作方式，然後調整流程。**這正呼應 Agile 第 12 條原則：團隊要定期反省如何變得更有效率，並據此調整。

在一堂課的開發過程裡，Retrospective 可以非常接地氣，例如：

• 這次收集 SME 資料花太久，下次能不能：
  • 先給 SME 問卷表單讓他們一次填完？
  • 開 30 分鐘「共編文件」會議即時寫？
• 版本控制太混亂，下次可不可以：
  • 全部改用同一個雲端資料夾與命名規則？
  • 每次 iteration 結束拍一張看板照片作紀錄？

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六、一堂課如何實作 LLAMA？示範一個實戰流程

綜合前面的概念，以下示範「一堂 2 小時的新進人員面談技巧課」如何用 LLAMA 來做。這部分是延伸應用示例，方便你套用在自己的課程上。

第 0 步：Kickoff（半天）

1. 商業目標：
   • 新進主管在 3 個月內的錯誤錄用率降低 20%。
2. 行為目標：
   • 面談前能列出 3–5 個與職缺對應的能力指標。
   • 面談中至少使用 2 種行為追問技巧。
3. 主要學習者 Persona：
   • 30–40 歲的新手主管，時間有限、不熟 HR 理論。
4. 範圍界定（Action Mapping）：
   • 要做：職缺分析、面談問題設計、行為追問演練、評估表填寫。
   • 先不做：雇主品牌、薪資談判、團隊文化介紹（留給其他課程）。
5. 風險與節點：
   • 主管排課困難 → 改為線上同步＋錄影回放。
   • HR 系統即將更新 → 系統畫面示範留到 beta 版再決定。

第 1 步：Iteration 1 – 骨架版（1 週）

• 產出：
  • 課程大綱（流程、每個活動的目的與時間）。
  • 兩個關鍵活動的初步說明（例如：寫能力指標、行為面談演練）。
• Review：
  • 和 Sponsor / SME 確認「流程與活動」是否對準目標。
• Retro：
  • 紀錄哪一些決策拖太久，下次要先給選項。

第 2 步：Iteration 2 – Alpha 版（1–2 週）

• 產出：
  • 完整投影片草稿（重點文字即可）。
  • 活動講義初稿、講師指引。
• 小規模測試：
  • 找 2–3 位新手主管，用「工作坊模擬」走一遍，收集口頭與書面回饋。
• Review & Retro：
  • 根據學員反應調整活動難度與步驟說明。

第 3 步：Iteration 3 – Beta 版（1 週）

• 產出：
  • 視覺風格與版面完成。
  • 講師講稿填寫完整。
• Pilot：
  • 正式開一梯試辦班，收集即時回饋與課後評估。
• Retro：
  • 檢視：
    • 哪些活動最有效（學員討論最熱烈、作業品質最好）？
    • 哪些部分時間太長或太短？
  • 設定下一輪小調整（例如刪減一個活動、增加實作時間）。

第 4 步：持續小迭代

課程正式上線後，每隔幾梯，根據以下資料再做微調：

• 課後問卷開放式回饋。
• 主管對新手主管面談表現的觀察。
• 錄用品質與招募周期資料。

這就是 LLAMA 的精神：課程不是一次做完，而是隨著真實表現資料持續微調。

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七、讀完這本書，我們可以帶走什麼？

綜合《Agile for Instructional Designers》與 LLAMA 的核心概念，可以整理出幾個對教學設計者非常實際的提醒：

1. 課程專案的真正目標是「行為改變」，不是「上完一堂課」。 只要把目標換成「學員在工作中要做出什麼行為」，很多 scope creep 自然會消失。
2. 即使只是一堂課，也值得分成幾個「可以被看見」的版本。 骨架版、alpha 版、beta 版，每一版都讓利害關係人與學員看見，能大幅降低做錯題目的風險。
3. 把學員代表拉進設計過程，而不是只在最後填問卷。 讓學員在迭代中試用、給回饋，比起單純問「你喜不喜歡這堂課？」更能提升課程品質。
4. 專案管理不是額外的負擔，而是保護你不被「最後一刻改需求」淹沒的防護罩。 用 Kickoff 把目標、範圍、節奏談清楚，其實是在替未來的你省下很多加班與重工。
5. 「一堂課也能 Agile」的關鍵，不在於照抄軟體開發的流程，而是在你的情境裡找到對的節奏與迭代方式。